Er is zo´n groot IT-tekort, waar haal ik mensen vandaan?

Je zit met een tekort aan IT-specialisten. Als je eerlijk bent zit je met je handen in het haar. Want waar haal je ze vandaan? Waar je eerst de arbeidsmarkt kon bestormen door een leuke werkgever met een pooltafel, vrijdagmiddagborrel en mooi sportschool-abonnement te zijn, ligt dat inmiddels wel anders. Er zijn immers geen mensen. Maar jij hebt ze wél nodig…

Je kúnt bijna niet anders dan leunen op een recruitment- of detacheringsbureau. Zij zijn dag in dag uit bezig met het zoeken naar de beste mensen. Ook in deze markt. Hoe je het ook wendt of keert, de huidige arbeidsmarkt dwingt organisaties tot outside-in denken.

Aan het woord: Jan Bakker, aanvoerder van het jong oranje in de IT

Jan Bakker, aanvoerder van het jong oranje in de IT zegt er het volgende over: ‘Aan de bureauzijde van de arbeidsbemiddeling heb ik veel contact met diverse organisaties. Dit brengt mij in de unieke positie om diverse bedrijfsculturen te leren kennen en te begrijpen. Vanuit mijn rol als arbeidsbemiddelaar vind ik het een must om organisaties te doorgronden om juist op basis van bedrijfscultuur het beste advies te geven. Zelf ben ik absoluut geen voorstander van Angelsaksische (recruitment) ‘belfabrieken’ waarbij quick wins de boventoon voeren, maar dat even terzijde.’

Arbeidsmarkt krapper is understatement

‘Het is een understatement dat de arbeidsmarkt steeds krapper wordt. Door veel gesprekken te voeren met interne en externe stakeholders signaleer ik grofweg drie ontwikkelingen die de krapte in mijn vakgebied (IT) kunnen verklaren: de grootste is die van demografische veranderingen in de beroepsbevolking. Een goede tweede zijn snelle ontwikkelingen binnen de ICT t.o.v. curriculum op scholen en instituten. En ten derde (wellicht niet de meest gracieuze) de traditionele kijk van organisaties op het selecteren en onboarden van nieuwe jonge medewerkers helpt niet echt mee.’

Koop de juiste competenties in

Doordat de ICT-ontwikkelingen elkaar in een rap tempo opvolgen is het lastig om de juiste competenties ‘in te kopen’ op de arbeidsmarkt. Er wordt in vele gevallen geregisseerd vanuit de lijn bij het opstellen van het bijbehorende harde en zachte competentieprofiel. De inside-out kijk van werven en selecteren op de arbeidsmarkt is niet meer van deze tijd. De business houdt hier nog steeds aan vast, het heeft immers lange tijd resultaat opgeleverd. Het probleem is alleen dat zij opereren op een flinke afstand van de arbeidsmarkt. Wat vervolgens frictie oplevert met recruitment over de invulling van de vacature en de snelheid daarvan. De trend van een aantal jaar geleden om HR-verantwoordelijkheden te implementeren in de lijn, benadrukt nog eens dat Recruitment een aparte discipline is.

‘Het verloop van een werknemer kost een organisatie gemiddeld 21% van het bruto jaarsalaris. Het verloop onder ICT-starters ligt momenteel zelfs op 33%. Mocht je bij de werving gebruik hebben gemaakt van een Angelsaksische ‘belfabriek’ dan heb je hoogstwaarschijnlijk ook een fee van gemiddeld 22% bruto jaarsalaris betaald. En dat voor, wat ik noem: ‘tik de box recruitment’, een gevalletje F6 screening en matchen. Overigens is deze manier van werken voor de quick wins, zoals een zzp-bemiddeling, een prima aanpak’, vervolgt Jan.

Vijver droogt verder op

‘Gezien de ontwikkeling op de arbeidsmarkt is het essentieel dat organisaties gaan inzien dat de potentiële kandidaten niet meer in de rij staan; zij hebben immers de keuze, en die keuzes is momenteel reuze. Door de sterk groeiende arbeidsbemiddelingsbureaus wordt de vijver nog droger. Je zou dus denken dat een vernieuwende wervingsstrategie gewenst is en toch merk ik dat organisaties hier door een gedateerde bril naar blijven kijken. Na constatering dat de arbeidsbemiddelingsmarkt van binnenuit wordt uitgehold door het intreden van zogenoemde ‘belfabrieken’ op de Nederlandse markt, volgt natuurlijk de vraag: hoe behoud je dat geworven talent?’

Andere managementstijl

‘Wellicht is het middel- en hoger management nog niet opgewassen tegen de snelle technologische ontwikkelen en generaties die adaptive zijn. Het vergt namelijk een compleet andere managementstijl om deze generatie te binden. Ik pleit er dan ook voor dat de focus wordt verlegd van prestatie management naar talent ontwikkeling.’

Niet beoordelen maar belonen

‘KPMG is hier een goed voorbeeld van. Zij noemt haar L&D team: Talent Development Managers in plaats van Performance Managers (KPI). Daarnaast ben ik ook een groot voorstander van het afschaffen van het beoordelingsgesprek en deze te vervangen voor het beloningsgesprek. Managementstijlen kunnen natuurlijk per persoon verschillen, maar over het algemeen is de managementstijl die young professionals willen, gericht op verantwoordelijkheid en ontwikkeling. Met rigiditeit, micromanagement en sturen op angst, werf je niet het juiste talent voor de organisatie en bind je het talent niet langer dan de onboarding periode. Gelukkig zijn potentiële kandidaten tegenwoordig mondig genoeg om aan te geven wat ze zeker niet willen. Nu is de business aan zet om daarop in te spelen.’

Nieuwe strategie nodig

Er zijn al veel bedrijven failliet gegaan doordat zij zelf niet mee konden in de snel veranderende ontwikkelingen op het gebied van ICT. Een van de belangrijkste assets om bij te blijven bij deze ontwikkelingen is het werven en binden van goed opgeleid talent, dat kennis heeft van de trends. Dit vergt dus een nieuwe strategie voor Recruitment en dwingt organisaties van inside-out naar outside-in te denken.

Van 100% perfect naar 100% ontwikkeling

‘Dat wil zeggen: niet zoeken naar het perfecte 100% profiel, maar uitgaan van de potentie van een kandidaat om binnen de organisatie te ontwikkelen tot het 100% profiel. Deze strategie kent alleen maar winnaars: het talent krijgt verantwoordelijkheid en de kans zich te ontwikkelen, en de organisatie creëert op haar beurt (langdurige) binding met de nieuwe medewerker.’

Interesse gewekt? Neem rechtstreeks contact op met Jan Bakker, aanvoerder van YoungOrange.

Bronnen: CBS, Rabobank, Monsterboard, American Progress